Références clients
Exemples avec des cas concrets : le contexte, les questions, la mission,
les résultats
Références clients
Entreprises privées
ATHENES L’AGENCE, Paris — BEA, Groupe AM’TECH, Vivendi
Ambérieu — CANA, Nantes — Création Billoud,
Bourg en Bresse — ÉCOLE CENTRALE, Paris, Lyon — LOCABRI,
Brignais — LUZ-EVA Vaugneray, — MULTI-PLY Saint Maurice
sur Dargoire — NEU 2 M, Lille — NMS. Natural Micro System,
Le Plessis Robinson — OMEGA CONCEPT, Lyon — P.I.M. Polyurethane
Industrie Manutention Pusignan — Pôle Européen de
Plasturgie, Oyonnax — RENAULT, Paris — SMACL, Niort —
SODIMAR, Vaugneray — Groupe SEB, Lyon — SHELL FRANCE, Paris
— SNECMA, Paris …
Entreprises publiques
AUCUBE, Agence d’Urbanisme de Brest — CCAS du Havre —
Centre Hospitalier de CHAROLLES — Centre Hospitalier de SALINS
— FAS, Fond d’Action Sociale, Paris — LPS, Paris —
Mairie de Pont Saint-Esprit — Mairie de Saint Genis les Ollières
— OPAD, Office des personnes âgées de Dieppe —
SEM de Massy — Soins et Accueils des Monts du lyonnais, Vaugneray
— UGAP, Paris …
Développement local
CCI de Tours — DATAR, Grenoble — FEDERATION LEO LAGRANGE,
Paris — PEUPLE et CULTURE, Isère — SEM de Massy …
Associations
ADIL Rhône-Alpes, Lyon — Crèche Les Pastourelles,
Champagne aux Mont d’Or — FNDSA, Foyer Notre Dame Des Sans
Abri, Lyon — Institut de l’EURO, Lyon — Maison de retraite
de la Chauderaie, Lyon — ULAAT Rhône Environnement, Dardilly
…
International
Egypte : ACHE, Association de la Haute Egypte, Le Caire — Allemagne
: ALLIA REAL ESTATE TRANSACTIONS, Berlin — Canada : ASSOCIATION
CANADIENNE DES NATIONS UNIES, Montréal — Russie, Moscou
: Institut Polytechnique BEAUMAN — IPK NEFTECHIM — Pologne,
Szczecin, Wroclaw : Institut Polytechnique — Ukraine : MINISTERE
de la Reconversion du Complexe Militaro-Industriel, Kiev — Université
TARAS CHEVTCHENKO, Kiev — Université Polytechnique de
Kharkov …
- Changements d'organisation
La modification des noms de voitures chez un constructeur automobile
Le contexte
Un constructeur automobile dont les produits ont pour références
des numéraux en fonction de la variété et de
l'enchaînement des différents modèles dans le
temps
Les questions
Est-il envisageable de modifier la nomenclature, selon quelles règles
et quelles sont les conséquences de ces changements, en interne
et vis-à-vis des clients ?
La mission
Recherche des conséquences sur la gestion de production,
du référencement interne, du degré d'accueil
par le public, de la protection des noms au niveau mondial.
Les résultats
Le constructeur a en quelques années totalement basculé
sa politique de création avec de nouveaux noms pour chaque
nouveaux véhicule et ses dérivés avec une déclinaison
sur le plan international.
Une association caritative, ONG, dans un grand pays en voie de
développement
Le contexte
Une association caritative ayant un impact important dans un pays
en voie de développement est confrontée à de
très importantes questions de développement. Une forte
partie des ressources provient de pays donateurs étrangers
de plus en plus attentifs au devenir et au suivi des fonds investis.
De plus des questions se posent à propos de l'évolution
de l'organisation et du renouvellement de plusieurs postes dont
celui du Président, présent depuis de longues années.
Les questions
Comment à la fois consolider l'existant, développer
la traçabilité des actions, faire évoluer les
postes de direction et de management, assurer l'avenir de l'association
qui doit maintenant impérativement reconstruire et adapter
sa mission d'origine face aux très fortes évolution
du développement depuis un demi siècle ?
La mission
Un audit d'organisation a été mis en place avec la
mise à plat de toutes les activités, depuis le siège
jusqu'aux différents postes de terrain. De nombreuses personnes
ont été rencontrées et écoutées,
sur place et à l'étranger afin d'étudier le
fonctionnement en profondeur. Plusieurs scénarios et des
pistes de solutions ont été présentés
à la direction et au conseil d'administration.
Les résultats
Après un passage difficile et plusieurs remises en question,
l'ensemble des postes de pilotage ont été renouvelés
au fil du temps. L'association a trouvé un nouveau souffle.
Le financement international est reparti sur de nouvelles bases
intégrant une approche plus actualisée du développement
tel qu'il se pratique aujourd'hui. Les actions font l'objet d'un
suivi plus rigoureux tant sur place que vis-à-vis des donateurs
et subventionneurs.
Une société de maintenance industrielle en développement
sur de nouveaux marchés
Le contexte
L'entreprise est de taille moyenne. Son métier est celui
de la maintenance industrielle et son marché constitué
pour moitié par les centrales nucléaires. Bien qu'appartenant
à un grand groupe de taille mondiale, elle doit se développer
seule et impérativement trouver de nouveaux marchés
quitte à faire évoluer son cœur de métier.
La question de départ
Comment s'ouvrir à de nouveaux marchés, plus larges
mais plus concurrentiels ? Comment se projeter à moyen terme
et quelles actions mettre en œuvre, pour quels clients, pour
quels marchés, dans quel espace concurrentiel. Peut-on mettre
en place une démarche de veille afin d'être mieux à
l'écoute du marché ? Comment ne pas déconnecter
les responsables commerciaux du reste de l'entreprise ?
La mission
Après une étude analytique de chacun des marchés
actuels, de leur niveau de rentabilité, des ressources nécessaires
et consommées, un séminaire résidentiel a réuni
la direction, les responsables d'équipes, le personnel de
gestion et les commerciaux. Le temps a été découpé
en chapitres, enchaînés sur les thèmes suivants
: les liens avec l'actionnaire, la mise à plat des différents
marchés, des clients, des évolutions possibles, nécessaires,
indispensables, des stratégies à déployer.
Les points d'arrivée
Le séminaire a débouché sur plusieurs cartographies
intégrant les forces et les faiblesses, les facteurs déterminants,
les barrières à l'entrée, le retour sur investissement
et la valeur ajoutée, pour l'ensemble des marchés
de l'entreprise à court et moyen terme. Ces instruments de
travail ont été déclinés en plans d'action
repris dans la communication interne et ont accompagné les
évolutions de l'entreprise pendant plusieurs années.
Un prestataire de services informatiques filiale d'un groupe américain
Le contexte
L'entreprise est une filiale d'un groupe américain. Elle
conçoit, fabrique et vend des prestations informatiques incluant
hard et soft dont elle assure la maintenance dans toute l'Europe.
La majeure partie du personnel, cadres de haut niveau sans référence
au facteur temps dans le travail, se déplace régulièrement
et notamment aux USA avec des décalages horaires importants.
Les pressions du marché et de la maison-mère rendent
le passage à 35 heures complexe.
Les questions
Comment réduire le temps de travail tout en continuant à
répondre aux besoins des clients ? Est-il possible de maintenir
le siège européen en France, non seulement en gardant
des possibilités d'embauche, mais aussi en évitant
une hémorragie de départ de personnel hautement compétent
dans une conjoncture à la fois porteuse et difficile ?
La mission
Construction de scénarios incluant les aspects financiers,
organisationnels et sociaux en simulant le passage à une
réduction du temps de travail. Implication importante du
personnel dans une réflexion sur les "relations clients-fournisseurs"
internes et externes, les points forts et les points faibles de
chaque service et les évolutions à court et moyen
terme. Redéfinition des activités de chaque secteur,
métiers et compétences nécessaires, moyens
consommés, résultats attendus.
Les résultats
Le siège européen est resté en France et l'entreprise
a effectivement signé un "accord 35 heures" adopté
par l'ensemble du personnel. Les secteurs en interface avec les
clients ont élargi les plages horaires d'ouverture. Le travail
de réflexion sur les liens entre les services a apporté
une plus grande fluidité et une meilleure productivité
dans l'ensemble de l'entreprise : temps consacré aux réunions
mieux valorisé, déplacements avec décalages
horaires intégrés dans les variations de la charge
de travail. Aujourd'hui l'entreprise recrute plus facilement.
Un garage de petite taille
Le contexte
Un petit garage implanté dans un village "dortoir"
à proximité d'une grande ville. Un effectif de 3,5
personnes. Un dirigeant et une équipe très attachés
à leur travail et leurs clients de proximité.
Les questions
Comment passer à 35 heures, donc travailler moins, tout en
gardant un niveau d'activité viable ? Comment se développer
avec de nouvelles prestations et de nouvelles embauches ?
Quels sont les enjeux financiers, sociaux et organisationnels à
court et moyen terme ?
La mission
Un travail axé en profondeur sur l'étude de l'activité
et de l'organisation par une nouvelle analyse de l'offre tirée
par la demande. Une forte implication de l'ensemble du personnel
tout au long de la mission pour tester et valider plusieurs solutions
possibles.
Les résultats
Une ouverture plus matinale et une fermeture plus tardive afin d'assurer
une meilleure continuité dans le service offert aux clients
pendant la semaine et le samedi matin. Le véhicule déposé
le matin est repris en fin de journée les travaux effectués.
Bien que le personnel travaille globalement moins, le chiffre d'affaires
augmente et de nouvelles embauches sont devenues possibles.
Une chaîne d'hôtels quatre étoiles
Le contexte
Une chaîne de plusieurs hôtels de caractère implantés
dans plusieurs villes de France dont paris, plusieurs villes d'eaux
ou de villégiature. Une Maison Mère à la fois
présente et discrète. Des unités ayant un niveau
d'activité dont la nature est très différente
suivant les régions, la période de l'année,
le type d'hôtellerie et l'importance de la restauration.
Les questions
Comment passer à 35 heures dans le contexte d'une convention
collective spécifique au secteur de l'hôtellerie et
de la restauration, basée non pas sur 39h mais 43 heures
? Comment trouver une solution à la fois commune au groupe
mais permettant des adaptations au sein de chaque établissement
?
La mission
Une réflexion à la fois commune et singulière
pour chaque établissement avec une forte implication de la
direction et de la majorité du personnel, doublé d'un
groupe de pilotage actif incluant l'ensemble des partis prenantes.
Les résultats
Un accord 35 heures, signé en anticipant la nouvelle loi
sur le temps de travail avec un tronc commun, valable de façon
homogène pour l'ensemble du groupe, et des déclinaisons
complètements spécifiques pour se rapprocher de la
saisonnalité, de la nature et des choix de développement
de chaque unité.
1er plan social dans la fabrication de moteurs d'avions
Le contexte
Une entreprise spécialiste dans la conception et la fabrication
de moteurs d'avions pour le secteur civil et militaire, fait face
à la fois sur le long terme à une évolution
de fond, mais aussi à court terme à un retournement
rapide de conjoncture. Bien que des produits, leaders depuis plusieurs
années, assurent le développement des années
futures, certains projets sont à revoir, notamment en terme
de dimensionnement, plus particulièrement sur la partie militaire.
Les questions
Comment mettre en œuvre et justifier le premier plan social
de l'histoire de l'entreprise ? Existe-t-il d'autres solutions et
quelles sont les alternatives possibles ? Si le plan se confirme,
comment gérer les personnes en départ ? Comment continuer
à gérer et fédérer un personnel hautement
qualifié et fortement impliqué dans et par la situation
?
La mission
Recherche et approfondissement de la question du point mort ramené
aux différents sites et à la nature des diverses productions.
Relations et implications avec le plan de développement industriel
à moyen et long terme. Gestion et évolution des métiers
et des compétences. Moyens de reclassement du personnel.
Les résultats
Le plan social a pu se dérouler et concerner exclusivement
des départs à la retraite. L'entreprise a géré
ses effectifs sans licenciements secs principalement par des reclassements
internes traités au cas par cas. Le climat social est resté
correct permettant à l'ensemble des parties de s'impliquer
dans la continuité.
Opération commando pour des ingénieurs et techniciens
Le contexte
Une entreprise en position de leader mondial sur son créneau.
Des implantations très diversifiées dans la majorité
des pays et notamment des pays émergeants. Des unités
de production qui ont parfois besoins d'aides ponctuelles et urgentes
de la maison-mère.
La question de départ
Comment pouvoir envoyer dans un délai de 24 à 48 heures
un ingénieur ou un technicien à l'autre bout de la
planète pour quelques jours ou quelques semaines, alors qu'il
devra aller largement au-delà d'une prestation technique,
c'est-à-dire intervenir et modifier un process, une organisation,
une culture de production et introduire de nouvelles règles
de management ?
La mission
Création d'un séminaire pour éveiller et former
des ingénieurs et des techniciens spécialisés,
sur les aspects et questions liés à l'interculturel
? Comment agir et faire faire, dans une culture différente
ou par définition les concepts, les représentations,
les liens, les collaborations, les passifs culturels sont fondamentalement
différents ? Comment éviter l'illusion d'avoir été
compris et le risque de n'agir qu'à très court terme
?
Les points d'arrivés
Plusieurs groupes d'ingénieurs et techniciens ont été
formés permettant la création d'un vivier apte à
partir dans n'importe quel pays pour agir sur place en profondeur.
Création en interne d'un réseau d'échanges
facilitant les transferts de connaissance sur ces questions et assurant
un suivi des missions.
Carrière et compétence dans une association mixant
salariés et bénévoles
Le contexte
Une association à vocation sociale avec un personnel important
doublé d'un grand nombre de bénévoles ayant
différents niveaux d'implication. Les "logiques d'acteurs"
sont très différentes et les racines des motivations
de chacun divergent notamment dans le rapport au temps, à
l'argent et aux compétences. Suite à des changements
de direction, il devient nécessaire de redéfinir plusieurs
points dans un contexte de travail au quotidien qui pose des questions
de fond et qui génère plusieurs types de dysfonctionnements.
Les questions
Comment gérer les compétences et la carrière
des salariés à la manière de n'importe quelle
entreprise, mais dans la singularité de la mission de l'association
en respectant la mixité avec les bénévoles
? Comment faire travailler ces derniers investis d'une mission,
par définition non mercantile et non mesurable avec les mêmes
indicateurs de compétences et de rapport au temps que les
salariés permanents ?
La mission
Réactualiser la mission première des fondateurs, après
1/2 siècle d'histoire, mais toujours avec un très
fort degré de pertinence bien que le contexte soit très
différent. Création de définitions de postes
décrivant les responsabilités, l'activité,
les compétences nécessaires et la charge de travail
pour chaque salarié. Mise en place d'une gestion prévisionnelle
des emplois avec anticipation à moyen terme des évolutions
de carrières.
Les résultats
Mise en place d'un groupe projet agissant dans le temps en cascades
successives auprès de l'ensemble des effectifs salariés
et bénévoles afin de faire circuler l'information
sur 360 degrés. Création de définitions de
fonctiond pour les salariés et d'une charte signée
par chaque bénévole, notamment les nouveaux entrants,
afin d'établir un contrat impliquant les deux parties pour
mieux clarifier les enjeux et les moyens de chacun principalement
entre "ce que j'apporte" et "ce que j'attends".
Démarche qualité dans une entreprise para publique
Le contexte
L'entreprise de taille moyenne a un statut parapublic. Une série
de dysfonctionnements plus ou moins graves vont parfois dans certains
domaines jusqu'à paralyser l'activité. Autour de cette
entreprise, l'environnement global et "l'air du temps"
intègrent et banalisent de plus en plus démarche qualité
et certification, imposées soit par les donneurs d'ordre,
soit par les clients, soit par le marché.
Les questions
Comment à la fois mettre en œuvre une démarche
qualité, supprimer les dysfonctionnements, agir sur l'organisation
mais tout autant sur les questions de culture, tout en gardant la
spécificité d'un statut d'entreprise de service public
?
La mission
Mise en œuvre d'une démarche qualité avec une
forte continuité dans le temps. Sensibilisation initiale
puis implication forte du comité de direction. Suppression
des dysfonctionnements par une formation et une implication concrète
du personnel. Création de groupes projets tournants, animés
par des responsables non hiérarchiques avec un groupe pluridisciplinaire,
centrés sur un sujet précis, traité en un trimestre.
Les résultats
Après une année et demie et plusieurs groupes projets
successifs, l'ensemble du personnel a été soit directement,
soit indirectement impliqué dans la démarche. De nouveaux
indicateurs issus directement des groupes de travail alimentent
les tableaux de bord d'activité. La démarche devient
intuitive et généralisée dans tous les secteurs
de l'entreprise. Les clients constatent les changements et manifestent
leur satisfaction.
Rationalité et productivité d'une agence de publicité
Le contexte
L'agence de publicité de taille moyenne est présente
sur plusieurs marchés de natures différentes et complémentaires.
Une équipe de créatifs brillants, de nombreux sous
traitants. Une gestion équilibrée mais toujours bousculée
dans le temps. De fortes questions de développement à
moyen terme avec la perception de nécessaires changements
à moyen terme.
Les questions
Comment apporter plus de rationalité, d'outils de gestion,
de continuité dans le temps, au sein d'une agence connue
pour sa créativité et dont la culture interne est
relativement éloignée de ces considérations
? Comment agir aussi de façon significative sur les relations
avec les sous traitants intervenants de façon ponctuelle
avec l'agence ?
La mission
Mettre à plat différents chantiers en portant une
forte attention sur les inter-relations internes et externes entre
l'ensemble des intervenants pour envisager les scénarios
d'améliorations possibles. Recherche et choix de plusieurs
solutions spécifiquement appropriées en fonction des
typologies de chantiers et de clients.
Les résultats
Un accroissement de la productivité globale et de la valeur
ajoutée de l'agence. Sélection d'un réseau
de plusieurs sous traitants avec plusieurs niveaux de proximité
afin de consolider et institutionnaliser les relations allant de
relations privilégiées, étroites et régulières
jusqu'à des relations banalisées.
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